导读：为了顺应市场发展，商业银行加快了转型步伐，运用金融科技重塑供应链金融运营和服务模式，搭建供应链金融服务平台，持续增强产品创新和客户服务能力

　　供应链金融作为产融结合的创新金融服务模式，是构建新发展格局、促进产业链协同发展、纾解小微企业融资难题的重要手段，拥有广阔的市场空间。近年来，商业银行纷纷将供应链金融作为对公业务战略转型的突破点，加大资源投入，逐渐开启了产融结合的数字经济新模式。

　　互联网、大数据、云计算和物联网等数字技术为供应链管理提供了新的发展路径和手段，解决了传统供应链生产信息、商品/服务信息及资金信息割裂的问题，推动了企业供应链管理范式的变革。尤其是自新冠肺炎疫情发生以来，很多大型企业将供应链转型提升到企业战略规划层面，通过搭建工业互联网平台提高供应链整体运营效率及响应速度，逐步实现人、物、信息系统等在内的供应链实体互联、供应链流程数字化和供应链运营可视化、透明化。同时，区块链、电子签名等技术使得供应链条中的交易关系及相应的资金往来结构能够更清晰地反映，解决了贸易链路径中的信任问题，使得核心企业信用得以在产业链中延伸拓展。总而言之，企业的供应链数字化转型浪潮为产业和金融的融合奠定了良好的基础，衍生出很多全新的金融业务场景，拓宽了金融服务的宽度和广度，使得商业银行不再孤军奋战。

　　商业银行运用互联网、大数据技术对供应链资金流、物流、信息流的整合和交叉验证，降低了信息不对称产生的信用风险，有效掌握了供应链和融资客户的真实情况和资金动向，逐渐摆脱了传统贷款对线下财务报表、抵质押物的依赖，贷后管理也有了“着落”；区块链、电子签名和人工智能等技术嵌入供应链金融产品后，使得客户身份识别、核心企业确权、贸易背景核查等供应链融资的关键环节实现了线上化智能操作，使商业银行能够批量、自动、便捷地向核心企业上下游客户集群提供融资服务，有效降低业务运作成本，突破地域限制，使应用“二八定律”向“长尾定律”转变成为可能。

　　随着各参与者深度渗透市场，数字时代的供应链融资业务模式和产品日趋多元化，并逐渐分为了三大类型。一是核心企业模式，即金融机构围绕处于产业链主导地位的核心企业，依托核心企业增信，批量为上下游链条客户提供应收账款质押/保理、票据贴现、订单融资等贸易融资类服务。该模式中，针对上游客户的应收类融资产品已相对成熟，是商业银行开展供应链融资业务的主流模式。二是供应链服务模式，即仓储物流、垂直电商和大宗商品交易市场等，掌握着交易结算、货物定价、仓储及流向等全供应链体系的服务和垂直行业信息，利用其场景闭环，与金融机构合作为供应链客户提供存货、仓单及未来货权等融资。该模式受传统存货融资风险频发的影响，发展相对缓慢，但随着物联网的发展，仓储物流行业的线上化、标准化、可视化程度不断提升，未来发展潜力巨大。三是去中心化模式，即金融机构运用互联网、大数据、人工智能等金融科技，通过核心企业或第三方获取供应链交易信息,结合融资客户自身征信、财务纳税等多维度数据，为上下游链条企业核定信用贷款额度，并将提款流程嵌入供应链采购、销售场景锁定资金用途的服务模式。

　　数字技术在解决传统供应链金融痛点、带动业务快速发展的同时，也对银行金融服务提出了更高的要求，各商业银行都在努力探索适合自身特点的供应链金融业务发展路径。

　　与传统金融业务相比，供应链金融的参与方更为复杂，对外涉及核心企业和众多上下游企业、个人，对内需要客户、信贷、风险、科技、法律合规等部门的协同合作。同时，传统信贷业务主要考虑单个融资客户的行业地位、财务特征和担保方式，从财务、市场等角度对融资企业进行风险评估。而线上供应链融资业务以核心企业为切入点，通过互联网整合供应链“三流”信息，对链条整体风险进行评估，通过大数据、电子签名和区块链技术防止交易、数据造假，交叉验证核实融资交易背景，实时掌握融资资金的动向，通过业务自动化、封闭运行提升业务办理效率，有效降低操作风险，形成“批量、小额、分散”的业务模式，两者的风控逻辑和手段存在明显的区别。

　　目前，部分银行人员还没有完全意识到供应链金融业务转变成为线上业务之后，其客户营销、信用管理、风险防控与传统模式的差异，导致对供应链金融发展、客户体验和客户经理业务拓展形成了一定的掣肘，需要进一步加强顶层设计，建立与线上供应链金融相匹配的客户营销、业务运维、系统研发和信贷风险制度体系，完成供应链金融流程再造，才能真正实现业务的快速高质量发展。

　　近年来，商业银行的应收、预付款和存货类传统供应链融资产品已逐步向线上化、标准化发展，去中心化的数据信用类产品也在不断创新发展。但如何根据核心企业行业和自身特点，将支付结算、融资、财资管理等产品通过定制、组合灵活嵌入供应链的各个环节，仍是当前商业银行需要解决的难点问题。从市BOB体育彩票场情况看，建设银行平安银行000001)等通过成立供应链金融专业子公司，利用成熟经验为政府、大型集团企业搭建供应链服务平台，主动构建产业链场景和金融服务体系，取得了较好的效果。

　　供应链金融与传统业务最大的差异在于其复杂性和异构性，只有不断积累经验，形成统一、标准且兼具灵活性的产品和系统，才能应对各类核心企业的差异化需求。由于各地核心企业资源分布不均且数量有限，商业银行在分支机构分别组建供应链服务团队的难度大、成本高、收益低。

　　为解决上述问题，很多银行开始探索体制、机制改革。例如，建设银行建立了总分协同、行司联动的线上供应链金融业务经营管理组织体系，由供应链金融专业子公司建信融通从客户营销、系统对接直至后期运维等方面深度介入供应链金融业务各运作环节，发挥了专业分工优势，有效解决了数字化转型过程中银行产品部门工作量激增、产品经理人员紧张等问题。民生银行600016)、华夏银行600015)等股份制商业银行在总部设立供应链金融一级部，探索建立起扁平化、专业化、垂直化事业部制经营管理模式，整合资源打造供应链金融品牌，构建综合金融产品与服务体系。

　　近年来，农业银行响应国家号召，顺应市场形势，按照“高点定位、高层推动”的思路，提高全行认识，将线上供应链金融业务作为促进行内对公业务发展、提升小微金融服务能力、推动数字化转型的重要抓手，从客户营销、业务创新、系统建设和运营等方面开展探索实践。

　　建立适应供应链金融业务的管理机制。一是针对供应链金融业务参与方复杂、银行内部涉及条线广的情况，建立“横向协同、纵向协作”的业务推进机制，编织链式营销网络，加强总分联动、部门联动和公私联动，提升业务营销拓展效率，以供应链链条为中心提供综合金融服务。同时，积极与外部优质供应链金融平台公司合作，发挥其中转作用，弥补行内供应链金融专业人员不足的问题，提升批量获客效率，加快扩大业务规模。二是按照供应链融资“一点对全国”和线上化运作的模式，重构行内信贷流程。对符合国家产业政策方向、供应链融资需求较大的重点行业进行深入分析，从授信管理、客户评级、增信措施和贷后管理等方面配套差异化的信贷政策，推动业务健康快速发展。

　　搭建数字化供应链金融服务平台。一是按照企业级业务架构思路，针对供应链场景复杂度高、数据异构性强的特点，搭建集面客渠道、产品管理及大数据处理为一体的“农银智链”供应链金融服务平台，持续增强中台输出能力，将紧耦合、低聚能的产品向松耦合、高聚能、组件化产品转换，支持按组件形式将产品嵌入企业产业链场景，高效满足核心企业的差异化需求；二是依托产品中台，围绕供应链各类业务场景，推出了覆盖应收、预付款、存货产品等的“智链融资”系列线上供应链融资产品和集应收账款管理、拆分流转和资金清算为一体的“智链融通”系列线上供应链服务产品，为核心企业和链条客户提供“一站式”金融服务。

　　提升供应链金融业务的数字化运营能力。一是探索在总行层面设立集信贷、法律和科技人员的供应链金融专职团队，负责开展产品营销、供应链金融产品和技术方案设计、业务运维、单据审核、经营数据分析和贷后监测等工作，形成集约化的线上业务运营管理模式，提升业务办理效率。二是为供应链金融业务匹配专职开发团队，负责产品开发、渠道建设、平台迭代升级、系统运维等工作，建立需求快速响应和产品快速交付机制，并主动参与供应链金融业务场景构建，提高对市场、客户需求的响应速度，降低迭代效率低导致的系统风险。

　　建立立体化的供应链金融风控体系。一是平衡线上业务创新和风险防范关系，积极将行内供应链金融产品纳入人民银行“监管沙盒”试点。总结与金融科技公司、供应链平台公司的合作经验，从业务流程、信息安全、客户身份认证和数字证据留存机制等方面，形成了线上供应链金融产品创新管理规范，逐步建立外部合作机构准入评估机制，有效防控业务潜在风险。二是强化经营监测。加强对大数据、物联网技术的运用，建立对核心企业经营情况、物流情况和全产业链交易数据的线上监测预警机制，广泛引入工商、发票和纳税数据，结合行内反欺诈、反洗钱、远程视频调查等平台系统，通过数据交叉验证开展融资客户画像，搭建有别于传统单体客户信贷业务的供应链融资风险监控预警体系。■